Verhandlungstraining für die Führung.
Die meisten Verhandlungen einer Führungskraft finden im eigenen Haus statt und heißen nicht Verhandlung. Sie heißen Budgetrunde, Abstimmung, Personalgespräch. Wir trainieren genau diese Gespräche, unter realem Druck, mit Rollenspielen und Video-Feedback.
Führung ist zu großen Teilen Verhandlung.
Nur steht es so in keiner Stellenbeschreibung. Wer Ergebnisse über Bereichsgrenzen hinweg erreichen muss, kommt mit Anweisen nicht weit, und wer anweist, bekommt Erfüllung statt Zustimmung.
Budgets und Ressourcen
Zwei Bereiche wollen dieselben Mittel, dieselben Köpfe, dieselbe Priorität. Entschieden wird das selten durch das bessere Argument allein, sondern durch Vorbereitung, Paketbildung und den richtigen Zeitpunkt.
Zielkonflikte zwischen Bereichen
Vertrieb will Flexibilität, Produktion will Planbarkeit, Finanzen will Marge. Wer hier moderiert, statt zu entscheiden, verhandelt: um Reihenfolgen, Kompromisse und darum, wer was dafür bekommt.
Wenn das Team eskaliert
Eine festgefahrene Verhandlung landet auf Ihrem Tisch. Die Frage ist, ob Sie übernehmen, begleiten oder zurückgeben, und wie Sie das tun, ohne Ihre Leute zu beschädigen.
Gehalt, Rollen, Entwicklung
Gespräche über Vergütung und Verantwortung sind Verhandlungen, bei denen die Beziehung danach weiterbestehen muss. Das macht sie anspruchsvoller als jede Lieferantenrunde.
Partnerschaften und Kooperationen
Bei Beteiligungen, Joint Ventures und strategischen Partnerschaften wird über Dinge verhandelt, die sich nicht in einem Preis ausdrücken: Kontrolle, Geschwindigkeit, Ausstiegsrechte.
Veränderungen durchsetzen
Eine Entscheidung ist gefallen, aber nicht alle tragen sie. Anweisen funktioniert einmal. Wer Zustimmung braucht, verhandelt über Bedingungen, Tempo und Gesicht.
Was sich in Ihrer Führungsarbeit ändert.
Erkennen, dass gerade verhandelt wird
Die meisten internen Verhandlungen heißen nicht so. Sie heißen Abstimmung, Jour fixe oder Personalgespräch. Wer sie als Verhandlung erkennt, bereitet sich anders vor.
Interessen statt Positionen
Zwei Bereiche, die dasselbe fordern, wollen meistens nicht dasselbe. Hinter der Forderung liegt ein Interesse, und dort entsteht der Spielraum, den die Positionen nicht hergeben.
Verhandeln, ohne Macht auszuspielen
Als Führungskraft können Sie entscheiden. Genau deshalb ist es wirkungsvoller, es nicht zu tun. Wer seine Position kennt und trotzdem verhandelt, bekommt Zustimmung statt Gehorsam.
Das eigene Team lesen
Wer mitverhandelt, wer schweigt, wer zu früh nachgibt: Im Rollenspiel mit Video-Feedback wird sichtbar, wie Ihr Team unter Druck auftritt, und was Sie daran ändern können.
Mandat und Grenzen setzen
Ihre Leute verhandeln in Ihrem Namen. Ein klares Mandat mit Zielkorridor und Grenze schützt sie vor Überforderung und Sie vor Ergebnissen, die Sie nicht wollten.
Nach der Verhandlung weiterarbeiten
Intern sehen Sie Ihre Gegenseite am nächsten Tag wieder. Ergebnisse müssen deshalb so zustande kommen, dass beide Seiten sie vertreten können.
Drei Stufen, oder allein im Coaching.
Als Gruppenformat inhouse mit 6 bis 12 Teilnehmenden oder als Einzelbegleitung an einem realen Fall. Beides bewusst außerhalb des gewohnten Arbeitsumfelds.
Nugget 1
Newcomer
Das Fundament erfolgreicher Verhandlungen – kompakt und praxisnah.
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Nugget 2
Pro
Souverän durch jede Verhandlung – vom Prozess bis zur situativen Taktik.
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Nugget 3
Masterclass
Strategie, Psychologie und Konflikte in geschäftskritischen Verhandlungen.
Mehr erfahrenMaßgeschneidert für Ihre Führungsebene
Eigene Entscheidungssituationen, eigene Gremien, eigene Gegenseiten. Dazu Coaching für einzelne Führungskräfte und Begleitung vor einer geschäftskritischen Verhandlung.
Aus der Geschäftsleitung, nicht aus dem Lehrbuch.
Michael Grimme war Chief Commercial Officer in der Airline-Industrie und hat dort Flottenentscheidungen mit Airbus, Boeing und Bombardier mit verantwortet. Als Gründer zweier Technologie-Start-ups hat er mit institutionellen Investoren über Bewertung, Beteiligungsmodelle und Risikoverteilung verhandelt.
Er kennt damit beide Rollen, die eine Führungskraft ausfüllt: die am Tisch und die dahinter, die ein Team mit Mandat und Grenzen ausstattet.
„An inspiring training that provided powerful insights and practical tools to sharpen my negotiation skills and help me drive better outcomes for my team and organization.“
Mehrdad DoustdarManaging Director MSD CZE, MSD Sharp & Dohme
Führungskräfte verhandeln doch vor allem intern. Passt ein Verhandlungstraining dazu?
Gerade dazu. Budgets, Ressourcen, Prioritäten, Zielkonflikte und Personalthemen sind Verhandlungen, nur heißen sie nicht so. Die Werkzeuge sind dieselben wie am Lieferantentisch, die Bedingungen sind schwieriger, weil die Beziehung danach weiterbesteht.
Für wen ist das Training geeignet?
Für Geschäftsführungen, Bereichs- und Teamleitungen sowie Projektverantwortliche, die ohne Weisungsbefugnis Ergebnisse erreichen müssen. Die drei Stufen reichen vom Einstieg bis zur Masterclass, die Stufe stimmen wir auf Ihre Gruppe ab.
Kann ich auch allein teilnehmen statt mit einem Team?
Ja. Für einzelne Führungskräfte gibt es Coaching an realen Fällen statt eines Gruppenformats, und auf Wunsch Begleitung vor und während einer konkreten Verhandlung.
Wie läuft ein Inhouse-Training ab?
Vorgespräch zu Zielen und typischen Situationen, danach ein Workshop mit 6 bis 12 Teilnehmenden über 1 bis 3 Tage, mit Rollenspielen und Video-Feedback. Auf Wunsch entwickeln wir die Fälle aus Ihren eigenen Entscheidungssituationen. Das Training findet auf Deutsch oder Englisch statt.